企业转型--中间层的缺失|ShineScrum认证

算起来，今年是我实践和推动敏捷的第15个年头了，记得2009年在苏州带领150人的Avid外包团队：一个月一个Sprint，Team Lead兼任ScrumMaster，代理PO驻扎在国外的客户现场，回想起当时的场景，跑Scrum好难呀。对比15年以后的今天，敏捷社区里，任何一个人都能侃侃而谈：“敏捷就是小步快跑，快速试错”。

近几年，我们发现好多CEO和高管们悄然报名学习CSM。认证教育是提升自我意识和增长知识的关键路径之一，就跟我们取得大学文凭或技能证书一样。尽管社区中开始有人鄙视认证培训，但我们中有多少人不是通过CSM课程的学习，来了解和接触敏捷呢？CSM是你敏捷之旅的开始，而不是终结。

国内敏捷的现状如何？我看到的状况是：团队层级的敏捷较为成熟了，团队敏捷的方法诸如Scrum，XP，看板，DevOps已植入到IT和软件开发部门。大家认可敏捷方法，实践开始有了回报，但各企业各部门实施敏捷参差不齐，目标不一致，流程没有对齐。

近年来，管理层对敏捷领导力的培训和工作坊的需求也越来越多，特别是外企和私企。敏捷领导力CAL的课程，2016年我们就组织邀请多位讲师每年来国内面授CAL，即便在疫情期间也没有中断，在线授课。我们发现，高管转型的愿景和决心越大，推动起来的力度就很大。社区对导入敏捷策略的讨论有三种观点：自上而下(Top-down)，自下而上(Bottom-up)，或者两者兼顾，避免错位(Mis-alignment)。

疫情三年，我有时间停下来反思企业转型的困境，发现一个有趣的现象：在转型的过程中，我们通常忽视了组织中间层级的人群，包括HR，PMO，中层管理者等。光靠几个厉害的敏捷教练“兜转折腾”，往往事倍功半。如果没有中间管理层的参与、支持和领导，转型很难持续成功。我们常常隐喻，中间层有点像三明治或夹心饼干。上面一层是高管和领导者，下面一层是员工和团队，中间层有最为丰富的“营养”，人们往往“看不见”它。遗憾的是，转型策略如果处理不好，中间层的缺失或真空，这些人群被“夹”在中间很难受，无所适从，茫然困惑；个体没有安全感，甚至很快会成为转型过程中“隐形”的障碍和阻力。

如何让中间管理层转型成为带动整个企业业务敏捷的中坚力量？两年前我有幸阅读到一本书（见下图英文版），从项目管理办公室(PMO)到价值管理办公室(VMO)，豁然开朗，解除了我多年的困惑。后来有幸审校了《从PMO到VMO：价值交付管理》中文版。书中给出了具体的实操步骤和多个案例分享，包括海尔集团。

有数据展示，与更高层级的高管相比，中层管理者更愿意尝试新的实验，承担风险，拥抱变化。中层管理者更容易成为价值交付的坚定守卫者。

中层管理者（包括PMO）是组织传统执行模式的保持者，迫切需要成为“价值交付”的坚定守卫者。不难发现，大多PMO仍然保留着传统工业时代的管理痕迹：项目是一种内部组织资源和人力的工作方式，PMO是传统交付方法的支持者和执行者。但客户关心的是价值交付的速率和能否解决他们的问题，价值流的流动涉及组织的各个部门，价值交付的速度受组织结构流程、政策和度量指标的约束。而影响这些要素的人员和部门可能来自HR，PMO，中层管理者管辖的部门。所以我们倡导的新的现代敏捷工作方式，没有他们的支持是行不通的。PMO迫切需要从项目交付转型到价值交付，遵循价值是PMO的新模式。

中层管理者是基层员工及团队和决策战略的高管之间的桥梁，随着组织OKR的定义，项目制转向产品思维，我们需要把PMO与敏捷紧密关联，甚至绑定在一起。ScrumMaster参与团队层级的价值交付，规模化敏捷框架和业务敏捷需要多个团队的参与，同步和集成，即为“项目集”(Program)层级敏捷。组织层级的战略性的项目组合敏捷(Portfolio agility)包括资金投资和治理，落在了VMO的肩膀上，统一管理协调和监督执行。我们期望中间管理层成为企业转型的“脚手架”和“润滑剂”，上传下达，畅通无阻。转型中，我们不应该忽视或遗忘中间层管理者，而应该充分运用他们特用的技能和专长，中层管理者理应成为组织变革的催化剂，而非阻力器。

PMO到VMO是一次巨大的转型，干脆说是重组。VMO是一个跨职能跨层级的驱动业务敏捷的团队中的团队(Team of Teams) （见下图）。VMO定义了类似PO和ScrumMaster的角色，VMO总监是PO，项目集经理是ScrumMaster，VMO同样遵循敏捷的理念和模式来运行。

该书作者Sanjiv提出的联结销(Linking pins)的概念新颖可操作，VMO成员中有连结高管的VMO赞助人，也有连结敏捷团队的团队代表。VMO的两大主要责任：1. 推动组织变革；2. 与价值流的经理协作，管理项目集和项目组合敏捷(Portfolio Agility)。VMO的七大具体职能：1. 定义敏捷过程；2. 价值流组织；3. 适应性规划；4. 项目组价值流的跟踪监督；5. 最小可行市场产品(MMP)的选择和排序；6. 资金和治理；7. 领导变革，都在书中做了详尽的阐述。

2025年1月首期VMO认证(Certified Agile VMO Practitioner)课程会提供大量的案例和实操。我们期待更多国内VMO转型的案例。案例。

Jim Wang (王军)

国际Scrum联盟认证培训师CST