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软件危机:错误的流程导致错误的结果
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软件危机:错误的流程导致错误的结果  
“如果FBI能做,为什么你不可以呢?”
       无论是商业组织、政府机构,还是非营利组织,都可能需要通过开发、定制和使用软件来创造价值。假如没有软件的帮助,作为商业领导者,你很难甚至无法实现自己设定的业务目标。尽管软件如此有用,但是一直以来,软件开发都广受诟病,被认为不可靠、高成本、易出错。这就使你陷入了一个两难的境地:你需要软件,但无法及时得到成本可接受、质量可靠的可用软件。
       软件项目的成功率如此之低,你很可能会为那些牵涉到软件开发的重要项目忧心忡忡。软件行业耗时、成本高,又不可预期,早已让你大失所望。如果不是软件那么重要的话,你很可能早就停止在软件上的投资了。
        不过,面对这些问题的并不只有你一个,很多机构都有同样的困扰。例如,联邦调查局(FBI)的“哨兵”(Sentinel)项目最近也遇上了麻烦。结果,他们运用本书中描述的理念和流程,使项目起死回生。
        这里关于“哨兵”项目的资料均来自美国司法部的检察长报告,并且对外公开。如果你认为这只是一个基于政府工作特性的个案,不具有普遍性,那么你可以试想一下:如果一个庞大的政府机构都可以这样彻底地改进软件的开发方式,你的组织同样可以做到。
        FBI针对每一项调查都建立一份档案,其中包含所有创建或者调用的调查记录。2003年,FBI决定将这些档案数字化,并对相关的流程进行自动化管理,这样探员们就可以迅速地比较各个档案,从中找到它们之间的联系。这个项目的名字叫做“哨兵”。
        2006年3月,FBI启动了“哨兵”项目,目标用户是3万多人,包括FBI探员、分析师和行政人员。“哨兵”项目的最初预算是4.51亿美元,预期在2009年12月完工。根据FBI的最初计划,“哨兵”项目的开发工作会分为四个阶段。这个项目外包给了洛克希德马丁(Lockheed Martin)公司,这家公司建议使用传统的软件开发流程。
        到2010年8月,FBI已经花费了总预算中的4.05亿美元,但是项目只完成了四个阶段中的两个。虽然完成的前两个阶段的确帮助FBI改进了档案的管理系统,但是没有达到他们的预期效果。于是,由于成本和时间的超支,2010年7月,FBI决定停止洛克希德·马丁公司在“哨兵”项目剩余两个阶段的开发工作。
        到这个阶段为止,FBI一直在使用传统的开发流程,而现在,他们尝试引入新的流程来获得更好的成效。这个新的流程就是我们在20世纪90年代初创立的Scrum。在那一份指出只有37%的软件项目成功的CHAOS报告中,同时论述了采用传统开发流程和采用敏捷(即Scrum)流程开发项目的结果会有什么区别(见图1-2)。从图中可以看出,采用传统开发流程(瀑布式)的项目中只有14%成功了,而采用敏捷流程的项目成功率则有42%。这些敏捷项目不仅满足斯坦迪什组织对成功项目的定义,而且能够更好地适应客户需求的变化,更有效地降低风险,并最终交付更高质量的软件。
图1-2 敏捷项目的成功率是三倍
图字:waterfall vs. agile:瀑布流程与敏捷流程;CHAOS RESOLUTION BY STYLE:CHAOS分析;Successful:成功;Failed:失败;Challenged:有缺陷;the charts show classic CHAOS resolution results of waterfall versus agile process form CHAOS project database from 2002 to 2010:该图显示了2002年到2010年的CHAOS项目中使用瀑布流程与敏捷流程的分析结果
        2009年,FBI聘请了新的首席信息官和首席技术官,他们都拥有使用敏捷流程进行软件开发的组织管理经验,并且决定看看敏捷流程能否带来帮助。2010年,首席技术官向司法部提出他希望改变“哨兵”项目的开发流程,声称新的流程将精简决策过程,并且能够在预算内完成剩余的开发工作。FBI告诉当时的司法部检察长,他们相信可以在12个月内,利用剩余的预算完成“哨兵”项目。根据MITRE的审计显示,如果FBI继续沿用传统开发流程的话,他们将需要额外的3500万美元和6年时间来完成该项目。
        于是,FBI将整个“哨兵”项目搬到了位于华盛顿特区的FBI大楼地下室,并且将项目的人数从400人减少到45人,其中15人是程序员。项目重新启动后由首席技术官亲自运营。他要求团队以30天为一个周期,每个周期交付一部分功能,每次交付的功能必须满足最终的功能性和非功能性需求。这是一个“一次发布”的软件。此外,每三个月FBI就将最近三次迭代的功能部署到一个现场试点上。
        2011年11月,“哨兵”项目在重新启动新的流程后用不到一年的时间就全部完成了。软件首先部署到FBI的一些试点办公地,其余的办公地将在2012年6月前完成部署。事实是,FBI用了3000万美元和不到12个月的时间完成了“哨兵”项目,并且节省了90%以上的开支。
        虽然FBI在“哨兵”项目的前期阶段投入了大量的人力物力,但是开发流程严重阻碍了项目的进展。而实施了本书所介绍的流程以后,虽然工作强度跟以前一样,回报却丰厚得多。如果FBI能这么做,为什么你不可以呢?
—摘录《30天软件开发——告别瀑布拥抱敏捷》
  国际知名Scrum认证大师
  Hubert Smits易埙首次来华授业解惑
Hubert Smits 易埙
资深认证Scrum培训师、国际知名敏捷顾问、Scrum导入及组织转型专家Hubert Smits,作为ShineScrum的金牌签约讲师,将于2014年1月份首次来华培训CSM认证课程。作为一位认证的Scrum培训师,Hubert Smits已经完成了180次课程培训,共计培训学员2500多名。他曾发表多篇关于Scrum、敏捷项目计划及敏捷项目扩展的文章,还经常在各种大型会议中就这些话题进行演讲。作为资深的Scrum培训师,Hubert Smits以他丰富的教学经验、多样化的授课形式,获得了学员的一致认可和好评。
       Hubert Smits易埙是一位具有创新精神、有主见并且以目标为导向的敏捷顾问、教练和培训者。他曾成功带领企业级敏捷和精益软件开发。作为思科语音技术的首席顾问,他设计并实施的敏捷软件迭代开发流程取代了多年的瀑布式流程。包括高管、产品经理、项目经理以及开发团队在内的3000多名参与产品开发的员工都成功地参与到Scrum流程中,并在其中找到了自己的角色。
       易埙的客户和成功经验包括像甲骨文、Avaya公司、BMC软件公司、AOL、芬达、通用电气能源、Amdocs公司、思科以及Compete公司。他拥有和全球的分布式团队协同工作的经验,并已签约培训了印度、阿根廷、以色列以及欧洲地区的众多团队。
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       易埙擅长大型产品的开发工作,擅长在组织中渐进式地进行敏捷实践改革。他对重组软件开发流程,与IT各方协作,管理因组织变化而对财务、产品管理、市场营销、销售方面造成的影响很有信心。除了与Cutter、IEEE合作出版之外,易埙还经常作为敏捷大会的演讲者并已发表关于分布式团队规划、敏捷规划及跟踪的文章。
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