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ShineScrum Beijing Shanghai CSM courses' Last Call in March and 2014 Spring Advanced Agile Wine Party Registration
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ShineScrum分享 3月北京上海CSM认证班最后抢位及2014春季高端敏捷酒会火热报名中
ShineScrum ——全球领先的敏捷及Scrum专业培训咨询机构     
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        为庆祝Jens Ostergaard秦风成为CST十周年,同时也为了答谢大家对ShineScrum一如既往的关注和支持,特举办高端敏捷话题分享暨答谢酒会!会上将有世界级Scrum敏捷认证大师Jens Ostergaard秦风与大家面对面交流、多位资深敏捷教练成功的辛路历程分享及企业级敏捷导入成功案例分享,同时我们还会邀请国内其他CST参加本次酒会,届时期待与大家见面!

时间:2014年3月17日   18:30--21:30
地点:上海市浦东新区迎春路1199号证大丽笙酒店三楼香槟厅
人数:有限名额30位
报名费:100RMB/位
报名方式:发送姓名、联系电话、单位名称、角色或职位到info@shinescrum.com
Jens Ostergaard 秦风
Jens是全球首位认证scrum专家和全球最早的认证scrum培训师之一;他有20多年软件行业的从业经验,Scrum管理和实践的经验。自2004年在哥本哈根取得CST认证后,Jens在欧洲各国教授Scrum培训课程。至今,他已经在全球范围内培养并认证了一万余名学员,每12个Scrum Master中就有一位是他的学生,他也是全球最受欢迎的Scrum讲师之一。

        从普通开发人员、DBA、团队lead、项目经理,直至成为一名Scrum Master,在金融领域二十多年的稳步成长使Jens能准确理解和把握Scrum团队里不同的角色可能面临的问题、挑战和机遇,从而制定出相应的培训内容和辅导方式。Jens认为纯粹的Scrum有助于促进整个开发进程的完善,并致力于推行Scrum在公司组织内部的实践。

        2008年,他和Scrum的创始人之一Jeff Sutherland博士一起创办了Scrum Foundation。 Scrum Foundation的课程遍布美国、加拿大、荷兰、丹麦、英国、德国、澳大利亚、新加波、印度等国家;客户涵盖谷歌,微软、惠普、IBM、Oracle等。2010年,Jens开始为中国的敏捷爱好者和从业人员授课。三年的时间里,他更多的了解和体会到了中国文化和中国软件从业人员所处的环境和现状,同时不断调整自己的授课方法以及内容,使之更贴合国内学员的需求。

        Jens致力于推动最新的敏捷/scrum理论和实践在中国的普及应用,使国内的开发人员、企业能够接触和运用敏捷进行开发、管理和运营,并且最终能够成为敏捷的人和敏捷的企业。

Scrum Master:职位还是角色?
        几个月前,我在一次本地敏捷用户组聚会上,加入了关于Scrum Master的同行交流。我在会上的发言造成了一些小骚动,我问的第一个问题是“各位所在公司采用全职Scrum Master的有多少?”出席的公司代表们表示,他们都有全职Scrum Master。于是我接着问了第二个问题“他们做些什么工作?”也许我的提问方式已经暗示了雇佣全职Scrum Master比较奇怪,因为当时我在现场经历了几次鸦雀无声的片刻。除了我的同事,其他大部分人都奇怪地看着我,好像我有三只脑袋一样。最终,他们还是迁就了显然没有好好学习的我,用《Scrum指南》里关于Scrum Master的描述来回答我。当我说我们已经用不着全职Scrum Master时,他们都震惊了。其实我还没说,我们从来就没有用过全职Scrum Master。
        《Scrum指南》对Scrum Master的角色做了一般性的描述:负责指导、训练、指引和消除障碍。对刚出道的Scrum团队,这些事情要耗费一些时间。还不熟悉Scrum的团队要通过书本来学习Scrum,需要有一个人来负责指导、训练、指引和消除障碍等工作。可是,交付团队成长起来之后呢?指导减少,训练减少,尽管仍然需要在持续改进方面加以训练。指引还是必需的,不过这只占用很少的时间。随着团队学会了自己处理障碍,障碍也会减少。如果某个团队成员的全职工作是负责指导、训练、指引和消除障碍,而所有这些工作的工作量只占用他们10%到25%的时间的话,那他们多余的时间干什么呢?
        所以,我们是这样操作的。我们也从Scrum起步,但并没有严格照搬书本。我们的项目经理同时负责好几个项目,所以要与多个项目团队协作。我们首先对项目经理进行敏捷培训。他们中有些参加的是高阶课程,有几个甚至拿到了Scrum Master和PMI的Agile Project Managers认证。于是,这些项目经理成了我们第一批Scrum Master。因为资源有限(我们的项目经理还没有团队数量多),或许也是有点先见之明,我们没有立即让Scrum Master去负责单个团队。没错,我们从一开始就违反了Scrum原则。一般来说,每个项目经理负责两个团队,他们承担着Scrum Master的角色。所以他们很忙,但是还能应付。正如大家能想象到的,他们的职责就是对团队进行Scrum指导训练、指引Scrum仪式并消除障碍。在前九个月甚至一年内,我们一直都是这样运作的。
        很幸运,在这种运作方式之下,我们的Scrum团队成长起来了。当我在与员工的一对一谈话中不断被问到项目经理(注意,他们没被称呼为Scrum Master)在团队中的作用时,我意识到,我们将项目经理作为Scrum Master的做法开始出问题了。交付团队成员觉得他们被不同的人过度管理了。他们已经有自己的职能经理(functional manager)了,现在又多一个Scrum Master,而且后者不是交付团队中的成员。
        因此,我们在架构上做了一些改动。我们允许各个交付团队在内部选择自己的Scrum Master。这个Scrum Master仍然作为全职的交付团队成员,不过他同时还要负责指引Scrum仪式,并在出现障碍时作为第一联络人。那项目经理怎么安排呢?首先,他们还是项目经理,负责一些项目管理工作,譬如进行跨团队协作等。不过他们还被委以敏捷教练的职责。这样一来,敏捷训练不再是我们强加给交付团队的任务,而是成为一种应要求提供的支援。这样效果还不错。那些在敏捷方法和思想上已经成熟的团队,不再有被过度管理的感觉;而那些仍处于成长中的团队,他们也有人可以请教。
        在我们继续成长的道路上,还有一个小小的转变。我们把项目经理(Project Manager)提升为程序经理(Program Manager)。所以,他们现在要负责跨团队协作的行动,比如那些跨产品以及涉及多个交付团队的项目。我们还在管理汇报上做了调整,我们把“职能经理/上级”改为“交付团队经理/上级”。后者我们称之为交付经理(delivery manager)。另外,现在是由交付经理来负责敏捷训练与指导了。我们现在仍然这么做,尽管想法古怪,但团队一直交付正常,所以似乎效果还不错。
        对我们来说,Scrum Masters刚开始是个职位,然后随着我们在敏捷上的成长,演变成为一个角色。我们将Scrum Master的职责分成两个部分,一是训练与指导,另一个是指引与消除障碍。让团队进行自我管理,允许他们可持续成长,这样运作很有效,因为训练不再是强加给他们的任务,而是应要求提供的支援。而且,很多团队采用轮流担任Scrum Master角色的办法,这有利于让更多团队成员体验这个角色。此外,我们发现,交付团队里的所有成员都可以担任Scrum Master。比如,我们的业务分析师、开发人员、QA测试都当过Scrum Master。我们还发现,Scrum Master还时常在交付团队内部兼任着敏捷训练与指导的角色,因为那些有兴趣担负Scrum Master角色的人,往往也对学习敏捷原则感兴趣,他们愿意在团队里分享学习所得。
        最后,让管理层高兴的最重要一点是,用较少的人完成同样的工作量。我们有16个交付团队。不采用专职Scrum Master,让我们腾出了16个人及其相关预算。正是这样,我们才得以拥有16个交付团队,而不是13个,我们需要这些多余的人员去填充真正有意义的角色。
        实际上,我这篇文章是想提醒正在走向敏捷的各位。如果你雇佣一大把全职Scrum Master(就像圣路易斯这里一样),你需要有一个应对方案,以便在交付团队成熟以后知道该怎么做。至少在这里,大部分受雇的Scrum Master具有项目管理背景。这没什么错,但正如我一再提到的,要准备好回答“现在如何安置这些曾经作为Scrum Master的项目经理呢?”这个问题。
作者:Brian Lawrence
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- 2014年3月9 ~ 10日CSM美国权威认证(北京班)
Jens Ostergaard秦风,
Jim Wang(中文助教)

- 2014年3月12 ~ 13日CSPO美国权威认证(上海班)
Jens Ostergaard秦风
Jim Wang(中文助教)
课程详情

- 2014年3月16 ~ 17日CSM美国权威认证(上海班)
Jens Ostergaard秦风
Jim Wang(中文助教)

- 2014年3月10~11日领导敏捷转型公开课(上海班)
Yi Lv吕毅


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