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ScrumMaster的六大主要职责

ScrumMaster是组成Scrum团队的三个角色之一。产品负责人主要负责构建正确的产品,开发团队负责以正确的方式构建产品,ScrumMaster则主要负责帮助产品负责人和开发团队中的每个人理解和拥抱Scrum的价值观、原则和实践。对于Scrum团队中的开发团队和产品负责人来说,ScrumMaster履行的是教练职责。对于Scrum团队及团队所处的组织来说,ScrumMaster也履行主导过程改进的职责。

ScrumMaster的主要职责有如下6个几方面: 教练、服务型领导、过程权威、团队的保护伞、障碍的清道夫、变革代言人。

职责一:教练

详细内容请点击“蓝色字体”阅读 : 教练的职责


职责二: 服务型领导


ScrumMaster经常被形容为Scrum团队的服务型领导。这个概念不容易理解。我见到网上有人用一张女仆的图画来表达服务型领导。这就更让人困惑了,领导给大家当服务员?服务员来当领导?服务和领导这两个词好像怎么也拼不到一块儿去。


领导力的5个层次


其实,听我讲完领导力的5个层次,你就明白了。服务型领导,既不是让领导当服务员,更不是让服务员当领导,而是一种较高的领导力层次。麦克斯韦尔在他的《领导力的5个层次》一书中,把领导力描述为由低到高的如下5层:


第一层次:职位


在这个阶段,领导靠的是权力去领导他人。比如说你是一线经理,你的员工跟从你是因为非听你的不可。第一层是起步,优秀的领导不会止步于此。然而现实工作中,很多一线经理的领导力停留在这一层。这有什么问题呢?经理负责员工的薪资、职级,即使员工心里痛恨经理,但员工没有选择余地,就是我们老百姓说的“口服心不服”。这样的经理,他们的团队往往士气低落。

ScrumMaster是没有职位权力的。对于ScrumMaster来说,这听起来像个坏消息。其实不然,没有组织赋予的职位权力,ScrumMaster就必须去提升自己在更高层次上的领导力。做一个好的ScrumMaster是很锻炼人的。


第二层次:认同


第二层次完全基于对人际关系的把握,人们之所以跟从你是因为他们认同你!

第二层次的领导者,其着眼点已经不是维持自己的职位,而在于如何去了解身边的人,并努力探询和他们的相处之道。领导者与跟从者彼此了解,推心置腹,建立起牢固持久的友好关系。员工对领导“口服心也服”。在此过程中,信任得以建立,工作环境会变得积极向上。《敏捷教练》一书分享了很多如何与人打交道的宝贵经验,比如,你尊重别人,也会得到别人的尊重。一名好的ScrumMaster,需要关心团队,耐心倾听团队的烦恼,打造和谐、愉快的人际关系,赢得团队的信任。


第三层次:成果


在这个层次,人们跟从你是因为你为组织做出了成绩!John maxwell说,人们只希望跟从成功者,当你不断做出成绩的时候,你不用去宣传自然会有人要跟从你。你作为ScrumMaster,指导团队运用Scrum框架,逐步把握了客户对于产品的需求,开发出令客户满意的产品。团队也通过每日站会,回顾会议等活动,有更多的交流,共同进步。Scrum因为你的工作结果,赢得越来越多的来自组织层面的认可,那么你这个项目就是一个成功案例。别的团队,就会来向你学习,找你取经。这就是“口服、心服、外带佩服”。


第四层次:帮助别人成长


在第四层,人们跟从你是因为你培养了他们!

经过第二层次,你打造了良好的人际关系,赢得了团队的信任。经过第三层,你的工作有了成果。在第四层,你需要培养团队,提升团队自己解决问题的能力,最终达到团队不必依赖ScrumMaster,走上自己的敏捷之路。


第五层次:巅峰


只有天赋异禀的领导者曾经迈到这一步。这个层次的领导者致力于培养第四层次的领导者。为什么杰克·韦尔奇能够培养那么多CEO?本质上是因为杰克韦尔奇是第五层次的领导者。


服务型领导力的例子


我们学习了麦克斯韦尔的《领导力的5个层次》,了解到ScrumMaster没有职位权力,但可以获得认同,取得成功,帮助团队成长。关于服务型领导力,我以新东方创始人俞敏洪为例,大家都体会体会。俞敏洪讲《领导力原则》这门课程时说:


“从小学到中学一直到大学,我当过的唯一一次班干部,是在高考补习班,我被选为班长。怎么被选上的?其实我只做了一件事。当时,大家都是从全县的各个地方来到补习班,群龙无首,教室非常脏,我就抱着一个农村人的勤奋,带领全班同学把教室打扫干净,后来就被选为班长。当时的班主任说,我们班不需要一个成绩好的人当班长,但需要一个愿意为大家服务的人当班长。


就是说,你抱着为大家服务的心态,主动去承担某种责任,或者是主动去做某件事情,那么最后,你就能够占据到一个优势地位。


当班长这件事情给我带来两个好处:①班长成绩要好,这让我最终考上了北大。②我必须要组织他们,对周围所有的同学都好。我在这个补习班组成了一个核心团队——五六个成绩最好的人的学习团队,去帮助班里落后的人,实现共同进步。后来,这个班在我的带领下,40个同学,38个考上了全国重点高校。今天,新东方的CEO周成刚,以及新东方行政总裁李国富,都是我这个班的。天然的威望就在那,要跟着老班长走。”


听了俞敏洪的故事,各位有什么感受?也许有人会说,扫地,帮助学习落后的同学,多么小的事?!然而,帮助别人,为大家服务,带领大家共同进步,大家跟从你,这就是活生生的服务型领导力。


职责三: 过程权威


ScrumMaster是Scrum团队的过程权威。在这个身份上,为了确保Scrum团队实施并遵循Scrum的价值观、原则和实践,ScrumMaster需要被充分授权。只要有可能,ScrumMaster就要持续帮助Scrum团队改进过程,实现交付的业务价值最大化。


在这种情形下,ScrumMaster的权威不同于职能经理或项目经理。例如,ScrumMaster不招人也不裁人,也不命令团队做什么任务。ScrumMaster不负责工作一定能完成。相反,ScrumMaster帮助团队定义并遵守自己的流程,从而确保工作完成。


职责四: “保护伞”


ScrumMaster保护开发团队免受外部干扰,让团队可以集中精力在每个冲刺交付业务价值。干扰有各种来源,可能是经理在冲刺进行过程中想给团队成员安排其他工作,也可能是其他团队引起的问题。不管干扰来自哪里,ScrumMaster都要实地考察,解决管理问题,解决纷争,让团队专注于价值交付。


职责五: “ 清道夫 ”


ScrumMaster还要承担“清道夫”的职责。当团队成员自己搞不定的时候,ScrumMaster要扫除妨碍团队前进的一切障碍。


职责六: 变革代言人


ScrumMaster必须积极推动变革,帮助大家转变思维方式,理解变更的必要性,看到变更的好处。ScrumMaster要确保组织的各个层面都发生有效的变革,通过使用Scrum,不仅能够促成短期的成功,而且更重要的是得到长期的收益。在大型组织中,ScrumMaster可能要联合起来以形成更有效的变革力量。


这里我想引用《敏捷教练》一书中的内容,介绍推动变革的2个技巧。


第一个技巧:兜售问题。从教练的角度出发,会发现到处都是可以提高的机会。别急着发表自己的观点,先准备好把可以驱动变革的问题兜售出去。团队如果不转变,最可能的后果是什么,要把这幅景象清晰地描绘出来。例如,你可以讲:“这代码现在要退回去修改缺陷,发布也得推迟。错过交付日期,我们让客户失望了。他们可是在承受着管理层压力的情况下才把这份工作外包出来的。我们的发布不能再出问题,要是再出现崩溃,丢掉所有交易,我们就完蛋了。”不需要添油加醋地乱吹一通;你也不希望看到人们因为问题太棘手而给吓跑吧?你只不过是让大家都明白,“不变”是有问题的。


第二个技巧:提问。“五问法”(Five Whys)是大野耐一发明的一种方法,可以分析根本原因。从表面问题开始提问。想出一个相应的解决办法,然后继续向下深挖,询问是什么引发了这个表层问题,下一层的诱因是什么,再下一层的诱因又是什么。等问过五次“为什么”之后,就会找到真正的问题。下面有一个实例。


第一问:“为什么我们昨天没有让软件上线?”


“我们有太多缺陷还没能解决。”


第二问:“为什么我们有那么多没解决的缺陷?”


“因为测试人员发现后只是将它们记录到缺陷追踪系统,并没有通知开发人员。”


第三问:“为什么测试人员没有通知开发人员?”


“因为开发人员正在忙其他事情。”


第四问:“为什么测试人员不和开发人员在一起工作呢?”


“因为测试人员要支持所有的团队,不是只盯着其中一个团队。”


中!这就是阻碍团队发布的系统性问题。这是一个问题,需要方法上的改变。如果团队中有测试人员,不需要依赖于为全公司服务的测试人员资源池,就能更早发现缺陷并进行修复,按时发布软件的几率更大。


在推动变革的过程中必然遇到一些难关,这里我们谈2种:


第一种难关,有些人就是不愿意变


有些人喜欢做第一个吃螃蟹的人,或喜欢拥有最新的潮流装备。也有人宁愿做最后一波,不到万不得已不会决定改变。不要因为试图说服这些迟钝的人而把自己给套牢了。他们喜欢做最后采纳新工作方式的人。当敏捷成为最新现状的时候,他们终究还是会改变的。


第二种难关,卷入公司政治


由于引入了变革,有时作为ScrumMaster的你会被视为对现存权力均衡的威胁。这会让你卷入公司政治的漩涡。对于不同情况,你需要采取不同的策略。

有些人,例如某些项目经理或架构师,并不胜任他们的岗位。Scrum像一面镜子,把不胜任的人暴露出来。这些不胜任的人会觉得自己的工作受到了威胁。这时,你要把问题根源找出来,并公开真相。


还有一些人,虽然胜任他们的岗位,但对Scrum缺乏了解,例如受人尊敬的技术主管或经理,他们也可能成为团队实现敏捷转型的拦路石。面对这种情况,你不要对他们进行过度的批评,甚至在公开场合反对他们。因为这样做会损害他们的权威,让他们丢脸,反而给你达成目标增加了阻力。与之相反,你应该花点时间了解他们,理解他们所持有的观点。然后,帮他们了解你的计划,争取让他也认同你的思维方式,使自己赢得他的支持。


小结

ScrumMaster有6项责任:敏捷教练、服务型领导、过程权威、保护伞、清道夫、变革代言人。在这些责任重,我重点讲解了比较容易引起混淆或者困惑的几个责任,它们是责任1:教练,责任2:服务型领导和责任6:变革代言人。只要一个组织在用Scrum,就一定要有ScrumMaster角色。


本文作者:书山有伴

编辑:ShineScrum