2016年开始我学习和观摩多位国际讲师的敏捷领导力(CAL)的课程。最近一次是Martin老师的课程。 我尝试梳理一下思路，把自己的心得记下来，与大家共同探索。
敏捷转型必须始于Leadership , 这张图可以看出组织从传统的机械的Robust 到有机的Agility. 领导力为先。这里Martin介绍一个Scaffolding（脚手架）的概念，我们期待的敏捷组织就像一颗大树，是一个有机的生命体。在组织转型的旅程中，我们需要类似脚手架的东西，帮助组织做系统的改变。随着组织自我修复力（Resilience）的形成，脚手架会慢慢地卸掉。 脚手架（如下图）包括五大原则。整个课程CAL 2.5天， 一天半的时间在用一个案例阐述这5个原则。
下面的图形还真像一个脚手架，五个原则之间的依赖关系是复杂的。但我们下手的第一步总是从第一个原则启动，以第五个原则收尾作为闭环。 但并不意味着转型（Transition）的结束，转型旅程没有终点（never ending）。
整个课程以一个案例Pizzeria ”da Giovanni”贯穿下面五个原则。
原则1: 增强文化意识和凝聚力
（Increase cultural awareness and coherence）
文化是根本，是一个组织做事情或行为方式的背景。文化影响着人们的行为和价值观的形成，文化且有助于创造组织的价值观。文化对判断“人们应对变化的反应”起着非常重要的作用。如果文化不统一，组织的不同部分会做出不同的反应，组织变革的结果会变得越来越难以预测。价值观更像人们阅读和处理新信息时依据的过滤器。人们在不知不觉中决定如何采取行动，如何对变化做出反应。文化既可以充当推动者，也可能是阻碍器。通常情况下，文化提供了舒适感给我们，起到减缓甚至阻止变化的作用。
需要注意的是，我们无法事先设计文化，但我们可以度量文化。我们无法真正定义我们自己想要的内容并将文化转变为理想的未来状态，但是我们可以跨多维度来展示当前的组织的文化。
敏捷领导力的风格将与此过程息息相关，而领导者要有意识地“选故事，讲故事”和帮助建立“礼仪性地行为”（比如站会和回顾会）的意识，成为支持变革，提供文化凝聚力的要素。
课程这里介绍了 CVF(competing values framework) model, 来描述和度量组织的文化，四个维度，如下：
课程对案例中Pizzeria ”da Giovanni”的现有文化进行评估。通过Story(new idea)的形式引入what ideas needed for shifting the culture. 见图。
原则2: 情境决策（Situational decision making
决策是每个组织中必不可少的环节，它反映出组织的自我修复能力（Resilience）和敏捷度。没有一种绝对正确或错误的决策方法，每种方法都得权衡取舍。根据上下文，不同的决策模式会导致决策或多或少地成功，或多或少的决策难度。例如，集中化的决策过程以更长的信息流和为了同步而延迟为代价，以取得决策的一致性。如果决策是分散且频繁的，则组织可能会变得更加自治，会以流程的一致性为代价做出响应。两种情况，缺点都可以部分抵消，例如通过部署信息化系统或着通过增强文化的一致性。以Cynefin框架为指导，我们创建了一种专门的决策方法，将流程分为两个过程：1. 情境分析：决策者如何感知需要决策的环境。2. 决策：根据情况分析执行实际决策。这包括参与的对象，问责制的呈现方式以及结果的跟踪方式。如果过程组件没有对齐，例如决策者不对结果负责，决策质量将会大受影响。以上决策过程的两个部分对于组织自我修复能力都是很重要的。为了快速从故障中恢复并适应不断变化的情况，组织必须具备在速度，风险，预期后果三者之间的权衡的管理能力。
学员在课堂上通过对Story的理解并归类（练习如上），运用Cynefin框架帮助我们先做情境分析判断，不同的场景要运用不同的领导力风格（六种）。而不是一种风格用到底。
原则3: 专注于价值创造
（Focus on value creation）
什么是价值？这与市场动态以及识别特定市场细分的目标客户群体有关。确定什么对目标群体是否有价值是一个需要不断验证的过程，而不是在运行中或在组织自己的回声室内做假设。 如何有效地创造价值？在高度不确定性和多变性的情况下，价值可能会在短时间内发生巨大的变化。这就是为什么有效交付并在市场与组织之间建立快速反馈闭环机制的主要原因。
课堂上，每个小组专注一个场景, 同时有7个用户画像，每个小组讨论用户的需求，找到合适的Persona匹配一个场景。然后给出价值流（Value Flow）.
原则4:有效验证少量增量变化
（Validate changes in small increments）
该原则讨论组织内进行有机的变革重要性。一种进化的方法是重点利用“邻近可能性”（adjacent possible），即当前的潜力，以及组织及其文化中已经存在的倾向，来降低组织变命的风险和副作用, 并应对复杂市场环境下的不可预测性，该原则建议通过具有少量持续适应性的多样性试验来引入变革。
这样能够：
（1）消除长期维护共存（新老）工作系统的负担和风险（人们继续使用旧的工作方式，因为他们还没有找到新的方法）
（2）尝试与特定战略相关的许多不同的并行实验，在“安全失败”环境中验证假设。如发现重复模式，根据它们提供的益处进行增强或减弱。
（3）复制组织内一群志愿者在实验范围内取得成功的条件。接受并复制有助于更快，更有效地有利于结果浮现的催化剂。实验的最初结果可能不太见效，我们需要等待过程稳定后开始优化流程（原则5）。
这里介绍了一个工具转型策略图（Strategy map）, goal setting àPSF (Potential Success Factor) –>实验（experiment）; CSF (Confirmed Success Factor)->NC (Necessary Conditions)。
包括实验的设计。
原则5: 优化价值流（Optimize flow）
高效的组织擅长与优化工作流程并将其导向价值创造的方向。原则3我们理解价值是什么以及如何更有效地创造价值。原理5的核心是价值流建模。应特别注意识别和消除不同流之间不必要的同步，因为同步会导致延迟。比如，矩阵组织中的各个项目安排多个“协调”会议，会导致浪费时间和增加压力。人们整天浸泡在会议室里，发现很难完成任何实际有意义的工作。该原则的重点是识别所有不必要的流程同步，允许人们能够专注自己的目标并更有效地创造价值。例如，大多数对齐会议可以由异步信息流来代替，这些异步信息流使人们能即时对齐最新信息。这部分内容更多的是精益思想的实践。
参考资料：
（1） Martin 老师的课件。
（2） ORGANIC agility® The evolutionary approach to
organizational resilience at www.organic-agility.com
——作者：Jim Wang王军
CST,Path to CSP Educator
