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DevOps转型:从传统工作方式转变到更加敏捷或DevOps的方式

DevOps转型:当两个世界相遇


#翻译:林伟丹(Wand),校对:姚冬

#本文翻译自“凤凰项目沙盘”设计者Jan Schilt的博客文章,仅供个人学习及交流用途。


前言

当我们尝试将工作方式从传统的方式转变到更加敏捷或DevOps的方式时,我们都会遇到这样的情形:有些人喜欢新的方式,然而其他一些人并不喜欢。有些人立刻就会进行协同,然而其他一些人依旧认为新的方式是不可行的。


本文中,我将解释当这两个世界相遇时,在团队中会发生些什么。“旧的”工作方式是如何与“新的”工作方式混合的,以及业务模拟如何成为一种有效的手段来激励人们开启他们的旅程,奔向新的工作方式并避免时间、工作量及金钱上的浪费。


一种工作方式如何依循特定的路径

想象IT部门或者团队中现有的工作方式。所有的行为、表征、沟通、角色、规则及流程,开始于一种十分不稳定的方式,我们称之为“阶段1”。人们在寻找一种“新的”工作方式,并进行实验。有些人喜欢,有些人则不喜欢。在这个阶段之后,团队找到一种“正确”的工作方式,团队进入某种流(FLOW)的状态,即阶段2。团队构建工作规程,同时大部分的规则和流程都是自动化的。再过一些时间,我们到达阶段3。这时一些流程、规则或角色,已经不再适用。流动变得不稳定,这个“工作方式”也行将走到尽头。


事实上,在当前的很多IT组织中,上述的过程正在发生。例如我们看到过ITSM的过程,也看到受DevOps工作方式影响的敏捷开发过程。看起来当前的工作方式,都会走向尽头,然后被”新的“工作方式取而代之。


当一种工作方式走向尽头,就会有一种新的工作方式出现,包括新的规则、流程、角色和动态模式等。这种新的工作方式,也会依循相似的经历路径。下面我们会将之可视化出来。


如果
旧的新的一起出现,会怎么样

“旧的”和“新的”方式会一起出现。在下图A区域中,这2个世界相遇了,我们观察到一组非常有趣的动态模式。

我们观察到一些人开始基于”新的“工作方式做实验。他们有热情,他们启动新的举措,这些人可以称为早期采纳者。但是,我们也看到一些人依旧不相信新的方式是可行的。他们表现出对新方式的抗拒,有一些消极反应,或者只是简单的需要更多的时间来认可新方式。


如果我们拉近距离看看区域A,就会发现有2个要素很值得研究。我们可以观察到人们在行动(DOING)思维(THINKING)。我们观察到有些人开始应用站会和看板。我们观察到人们开始组织回顾会议。他们忙于实验“新的”工作方式。然而另一方面,我们看到有些人依旧尝试保留“旧的”工作方式。他们依旧组织传统的会议,他们不与团队一起工作,他们避开或忽略新的角色和职责,不遵循新的流程,不使用新的工具。


我们也看到有些人正在研讨新的工作方式。他们引入了新的想法,来匹配新的工作方式。他们展现了开放的心态,思维上正从旧的方式往新的方式转变。他们看到了机会,积极应对。另一方面,我们看到有些人相信旧的方式会更好。他们消极一些,并心态不太开放。


4种类型的人

事实上,我们得到以下这4种混合类型的人: 

类型1 - 这些人的思维和行动都是旧的方式。他们仍然不知道新的工作方式是可行的。有些人非常消极,表现出抗拒,其他一些人还算积极,但他们需要更多的时间和证据。

类型2 - 这些人思维是旧的,但因为新的工作方式已经被“实施”,他们必须以新的方式做事情。他们必须参与站立会议,必须可视化工作。他们没有选择。这部分人需要作出决定,他们打算怎么做。他们迟疑越久,就越容易被孤立。

类型3 - 这些人已经“登船”。他们的思维和行为都是新的。他们积极,他们开发新的技能。描述新的工作方式时,他们会说“我们就是这样做的”。

类型4 - 这些人是早期采纳者。他们启动新的举措,进行实验。他们跑在了前面,“建设”及捍卫新的工作方式。


练习

现在请花一点时间,分析您自己的团队,把员工对应到上述的四个象限中。


转型的2个挑战,沙盘模拟如何解决

在我们从旧的到新的工作方式的转型过程中,我们面临2个巨大的挑战。

挑战1 - 让人们进入象限3。我们希望所有的人都“上船”,没有抗拒,没有消极的态度,非常平滑的转变。但是,我们都知道这仅仅是一个梦想。如果有一些人在象限4,我们将从中受益。我们可以分配给这些人一些特殊的任务。我们可以请他们来组建最初的敏捷小团队(squad),然后开始支持最初的价值流。我们可以请他们成为敏捷教练,来支持其他的团队。通过这样,我们可以向其他人展示正确的行为,并鼓励人们做同样的事情。


挑战2 - 避免人们停留在象限1,或者更糟???从象限1移动到象限2。这是一种危险的情形。停留在象限1的人,会开始负面的影响其他人,散布“旧的方式要好得多!”或者“再过几个月那些新东西就会不了了之……”等。转移到象限2的人,会引发其他问题。他们会耗费掉很多的管理精力,并且可能打击到其他团队成员的动力。有些时候,有必要让他们走人。


通过沙盘模拟,让范式发
生转变

处理那2种挑战的一个办法,我们称为“范式转变”。这是某种干预,让人们有一个公平的机会来体验和探索新的工作方式,从而建立他们关于这件事情的自己的认知。实际上,我们给他们一个安全且现实的环境,让他们应用新的“思维”和“行为”方式,进行探索和实验。

沙盘模拟是一个强大的手段,用以模拟这种新的工作方式,并让一组人亲身体验新的工作方式对他们来说意味着什么。在沙盘模拟中,我们和团队一起探索以下的问题:

 

要让这个过程有效,需要记住下列的事情: 

  1. 设计沙盘模拟的组织方式和角色划分,使之尽可能的接近新的工作方式。人们必须意识到,这对他们现有的工作方式来说意味着什么,以及他们必须对新的工作方式有实际的想法。

  2. 不要硬推人们到新的工作方式上去。给他们一些空间,来尝试改变流程,或者用不同的工作方式进行实验。

  3. 也探索来自团队的负面反馈。调研,探索,挑战它们。记住,抗拒并不总是由消极思想引起,它也可能来自于对失去某些东西的害怕,或者对非预期事物或者未知的恐惧。

  4. 使用一些技巧来挑战人们,让他们跳出框框来思考。想一想这样的问题:“如果您是老板,您将会做些什么?”,或者“假如您有一根魔法棒,您打算改变什么?”。

  5. 清晰的知道这个过程的目标,以及“游戏”的规则是什么。

  6. 清晰的知道在这个过程结束后,我们打算做什么,以及具体完成时间及负责人。

  7. 确保展现出完全的承诺来应用这个过程的成果。记住,如果您不能把事情贯彻到底,结果只会变得更糟。人们在任何新的变革举措上,再也不会信任您。

为什么范式转变有效

人们会有一个公平的机会,来体验新的工作方式。他们中的某些人,对于新的工作方式,可能有着与其他人截然不同的看法。通过“玩”新的方式,他们能够更好的理解这到底是什么。另一方面,他们也有可能愈加消极。


下面是在我的一个沙盘中,曾经出现过的场景。

我和这个团队运行一个沙盘模拟。在关键时刻,其中一个参与者说:

“这压根就不可行!”

我询问团队,是否有更多的人也有同样的感觉。其他有几个人也有同感。

“是什么因素,让你们认为这是不可行的?”我问。

有几个答案冒了出来:

“我们的管理层,绝对不会同意购买一个工具!”

“不像游戏中做的那样,我们没有一个专职的流程经理”

“这是一个理想的设定,在游戏中客户清楚知道工作的优先顺序”

我把这些意见写了下来,然后问团队,这些事项是否是他们在日常工作中实际经历到的?然后,我问了如下的问题:

“假如这些事项都能够得以解决,你们是否相信新的工作方式是可行的?”

在沙盘模拟中,这些事项是成功要素。大部分的团队成员还是积极的。

我接着更往前进了一步,问道:

“这些事项里面,你们想要先解决哪个?”

团队达成了一致意见,先搞定流程经理的角色。

接下来我们开始讨论,我们需要做什么,以便说服“管理层”来在团队中设立这些角色。板子上列出了很长的一个行动事项列表,同时也有一些来自于不相信这事可行的人们的反应。在沙盘的最后,我们有了一个行动计划,然后我问,谁愿意跟我一块,参加与IT经理的总结会议。

团队中有2个人加入到了总结会议,他们向经理解释了在沙盘模拟中发生的事情、以及他们如何体验新的工作方式。

过了几个星期,当我再跟这个IT经理交谈时,他告诉我,他已经在团队中指定了一个事件经理,他也看到员工正在做一些改进的实验。


这个例子展现了,当您在一次沙盘模拟中让人们体验新的工作方式时,改进的一小步是如何被采取的,以及它如何引发了从象限1到象限4的转变 。持续的尝试,如果你采纳其他的一些新的“行为”方式,它真的有助于创造认同感、赋能团队进行变革,也有助于解决抗拒,从而增加转型成功的机会。


结论

当2个世界相遇,依据不同的行为(DOING)和思维(THINKING),我们可以看到4种类型的人。我们面临的挑战是,使我们的团队进入象限4和象限3,把转型带到流(flow)的状态,并激发与开发出新的工作方式。我们也想避免人们太长时间停留在象限1和象限2,他们会消耗掉我们的精力、时间和金钱。

通过沙盘模拟来引发范式的转变,是一个非常强大的手段,帮助团队在一个现实且安全的环境下探索新的工作方式。他们可以做出自己的决定,同时,通过探究他们的感受和想法,我们努力识别与消除阻碍或瓶颈,以便他们可以感觉更加舒服的采取行动进入到象限4和象限3。

 

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【讲师介绍】林伟丹(Wand),Lean/Agile/DevOps专家,EXIN授权DOP讲师及凤凰沙盘引导师。有丰富的一线IT研发、运维、产品及管理经验;曾在某大型金融集团作为首席敏捷教练多年主持企业级敏捷与DevOps转型工作,成效斐然。



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