1995年，在这个世界的某两个角落里，发生了两件看似毫不相关的事情，分别是：第一架波音777飞机投入商业服务和Scrum论文第一次公开发布。
在纷繁曲折的历史中，波音公司在软件行业提出敏捷方法前就已经实际使用了敏捷的方法。
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波音777的开发背景
在80年代后期，波音公司试图决定如何来填补767和747之间产品线上的缺口。一种选择是在767设计基础上继续演进，但是最后波音公司决定斥资50亿美元建造一部全新的波音777飞机。即使在1990年代波音公司财务实力雄厚，但是50亿美元的项目，一旦失败可以击溃任何再牛X的公司。
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波音777取得的成绩
- 波音777是首架采用3D CAD制图的飞机，也许在今天我们很难想象，还能用其他的 方式来进行设计工作。但是在777之前飞机是用2D来设计的，并且只有当原型做出来以后才可以对其进行测试。
- 在旧版本767的开发过程的各个阶段中，仅仅在舱门设计上的大大小小的变更，就有13000多次。如果事情没有所改变的话，777的开发，只会变得更糟。但波音公司数据显示，777项目中的变更和错误比之前的项目减少了80%。
- 有遍布在美国，欧洲，日本，澳大利亚的10000名工程师参与了777的开发。从合作的噩梦或者犯错的机会上来看，那么777项目可以说极有可能是一个大坑了。
- 1990年1月开始概念设计，1993年开始第一个原型机的生产，1994年6月12日首航，并且在之后不到一年的时间里—1995年5月在联合航空投入商业运营。
- 777首次快速交付就被联合航空所接受，其中只有一点点小小的缺陷被记录了下来。这对于任何一个复杂的系统而言都是超乎非凡的，不管是考虑到一架飞机所需具备的安全性或是可靠性而言。
- 777第一架原型机，经过更新后，于2000年被国泰航空投入商业运营。
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怎么做到的？
当时负责波音777项目的Alan Mulally将他自己的工作的模式“一起工作”运用到了项目中。而“一起工作”让我们从波音777项目中看到许多熟悉的Agile理念。
个体和沟通的价值高于流程和工具
“一起工作”模式将人们从不同的部门拉拢到一起，在Agile中我们叫做“多功能团队”。这是过去的做事方式大为不同的，过去设计工程师设计他们的图纸，然后把他们的设计扔给制造团队—瀑布模式。这是波音公司1990年代的操作方式，但是想一想，今天，在你的公司里是否仍然在使用这一方式？
为了解决交流的问题，Mulally组织起了约250个多功能团队DBT（Design-Build Team），每个DBT团队负责一个功能模块。比如一个DBT负责引擎，一个负责货舱舱门，一个负责客舱舱门，一个负责机翼前缘，一个负责方向舵等等。
每个DBT都由综合多样的人员组成，可以把一个特定的设计从概念到制造和维护都落实下来。团队中有设计人员，制造人员，模具人员，财务，材料，维护，分包合同代表，甚至客户代表来确保作业、制造和维护的方方面面都被涵盖了。
这种做法有个潜在的问题就是单个的DBT团队不能跟上整个项目的设计步伐， DBT每周进度例会一定程度上解决了这个问题。但是波音公司意识到团队总是需要以更高层次的目标被联系起来。也就是当你埋头工作的时候，时不时需要抬起头来，看看你周围的伙计们，确认下你的工作没有和他们的脱离，而是相辅相成的。
为了实现这一点，Mulally做了一件非常震撼人心的事情。他将波音777的所有10000个员工每个季度都汇集到西雅图，开为期两天的all-team meeting！这样的会议在30个月里开了9次！
这两天的全体会议，使得大家找到那个最合适的人面对面地沟通，从而减少错误和工作脱节，并且减少长时间延误。10000个工程师汇集西雅图2天会议的费用（10000 x 2 天工资和出差费用）比起项目延迟1个月的费用（10000 x 30 天工资加上项目延期的后续影响）来说太少了！
回想在我们的项目里，虽然大家都在做同一个产品，是否很少互相交流？各个部门的成员不常碰面，周会很少能聚齐所有成员，很多问题都用email来回地解释说明。遇到问题，还是先找部门领导，部门领导再去找对应负责的人员。很多的时间和精力都浪费在了流程、逐级沟通和写email上。我们是不是能够撤去部门的壁垒，迈动起步子，来到大家的面前，面对面地及时地切实地去沟通，最后把结论写下来。许多软件项目的团队已经把开发、测试部门之间的壁垒瓦解了，施行后效果不错！硬件项目的团队是要比软件团队更大一些，包括设计、开发、制造、采购、模具、备料、仓储、财务、维护、分包合同代表，甚至客户代表。我们可不可以先把其中几个壁垒撤了，先建立起核心团队，然后逐渐地去影响更多周边团队？波音777的案例无疑是值得我们学习的。
工作的软件比完备的文档更有价值
我们说工作的软件比完备的文档更有价值，目的都是为了创造出快速的反馈闭环，在还能修改的时候，以尽早发现问题。敏捷是一种快速失败的模型。波音777项目在这一点上也是投入了巨大的努力，可以说是—竭尽所能地创造出可以得到反馈的增量。
当然那个时候波音还没有在一个个Sprint里面创造和测试飞机的增量，但是777是几乎完全使用三维CAD软件代替二维图纸设计的第一架飞机。在建造第一个原型之前，3D CAD模型就可以组合在一起进行实时验证。这就加快了反馈闭环的形成，增量的质量也有一定的提升，从而能够更早更好地得到反馈。
在3D图纸之后，相比较于传统的飞机项目通常制作6个原型，波音777制作了9个原型。每个花费1亿美元来计算的话，波音777花在原型开发上的费用占了总费用的20%。另外，波音将777项目中做好的引擎，先放在了747飞机上，做了一次试飞。
这些花费和投入值不值得呢？从结果上来看，无疑是值得的，更快更多更好地在开发过程中获得反馈、发现问题，永远是值得的！
回想今天我们的硬件开发，整个开发过程并不短，2，3年的不算长项目，在这2，3年里我们做了几次原型？我们可不可以像boeing777那样把一部分模块先放到先前版本上去运行试试？我们有没有竭尽所能地去发布可测试的增量，竭尽所能地去尽早拿到反馈尽早暴露问题？如果没有，那么到了项目最后，才发现问题，回头返工推倒重来，也怪不得别人了。
客户合作胜过合同谈判
经过激烈的竞争，最终美国联合航空公司选择了波音公司和波音777， 220亿美元的采购合同也促使“777”从概念变成现实。联合航空和波音公司确实签署了合同，但是除此之外，他们还签署了著名的“Condit-Guyette”手写备忘录。全文如下：
Condit Guyette备忘录，转录
B777目标
美国波音公司和普惠+
为了及时推出一个真正伟大的飞机，我们有责任共同设计、生产和引进飞机。超过飞行机组，机组人员和维护和支持团队，最终我们的旅客和货主的预期。
从第一天开始：
–行业内提供最佳的可靠性
–行业内最佳的用户吸引力
–用户友好和运行良好
1990年10月15日
由美国联合航空公司签署，普惠公司和波音公司高管
这份备忘录充分地说明了一点：用户合作高于一切。
只有充分地把客户拉进项目里面来，或者说我们和客户的距离越近，我们做出来的东西，越接近客户的真实需要。
反观我们的硬件项目，往往是产品经理定了个大致的立项愿景和市场依据(还有可能并未和所有项目成员做过充分的说明)。产品需求是项目经理找各个部门的经理写的，产品经理对负责的产品的各项需求并不知道，优先级也并未经过产品经理的梳理。同时整个团队和客户的交集似乎也只有这个不常出现，不常言语的产品经理身上。这是多么可怕呀！我们到底凭什么认为我们做出来的东西是客户需要的？我们需要做的改进很多，目标只有一个：靠近客户！我们和客户之间，不仅有合同，更需要合作！大力地创造获取客户反馈的闭环条件，是确保我们在做正确的产品的唯一途径。闭门造车只有死路一条，我们真的是时候放下身段，好好地向我们的客户讨教一番了。
响应变化胜过遵循计划
敏捷倡导拥抱变化。变化来自哪里？变化来自客户反馈。
还是来看boeing 777的例子。在波音777项目中，共有8家航空公司常驻波音西雅图公司。其中最多的时候仅仅英国航空就有75人常驻为了boeing777项目常驻波音。他们为1500个设计功能进行了review，并对其中的300个提出了改进建议。
还有许多其他需求变化的故事，比如澳大利亚的方向舵团队，不得不忍受了2次，在生产开始之后的需求变更。这些都是大的可见的变化，对于那些小的日常变化呢？
对于那些小的日常的变化，DBT多功能团队会来处理新涌现的信息，并在制造和设计工程师之间形成快速的反馈循环。需求变更以往需要消耗几周，但是在DBT团队一天就可以搞定了。当你可以快速合作，应对变化就会变得更容易。
激动人心的波音故事背后，遗憾的是，今天我们仍然看到在传统制造行业，应对变化是如此的艰难，冗长的流程，合作的缺乏，一个小小的变化就能击溃人心。
波音的故事是讲完了，由此引发的思考和反思还远远没有结束，也许才刚刚开始。只要这个思考开始了，相信如果敏捷能使得波音777如此成功地起飞，那么也一定能让我们的硬件产品起飞！
参考资料：《Agile at Boeing in 1990s – the 777 Program》，原文链接：https://theleanviking.wordpress.com/2014/10/07/agile-at-boeing-in-1990s-the-777-program/?from=singlemessage
作者：唐怡佳，致力于运用软件行业敏捷经验，尝试在硬件领域的内部敏捷转型的传播和实践。
审核：寿佳炎
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