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【规模化敏捷系列5】–从精益开始---限制在制品(WIP)数量

中秋佳节给小伙伴们献上【规模化敏捷系列▪5】,本期分享的文章是Sanjiv《Scaling Agile A Lean Jumpstart》一书的第4篇--限制在制品(WIP)数量。

规模化敏捷系列文章

1:大规模敏捷LeSS认证课Certified LeSS Practitioner

2:Scrum@Scale认证国内首次开课 | 上海 10月26-27日

3:精益快速启动--自下而上地规模化敏捷方法

4:精益快速启动--系统的改变


4 规模化敏捷–从精益开始

规模化敏捷是敏捷方法超越团队级别,基于项目集和项目投资组合级别上的的扩展和放大。

现代的敏捷方法包括Scrum和极限编程(XP),它们共同的一些元素都包含于Tom Gilb于1960年创建的“进化价值交付”(Evolutionary Value Delivery,Evo)方法论。在“进化价值交付”中两个关键的思想是:

● 增量产品交付(Incremental Product Delivery):以一种被叫做迭代的小块的形式将产品交付到市场;

● 过程迭代(Process Iteration):在很短时间箱内以微小的工作级别执行整个软件生命周期中的计划,设计,开发,测试,发布这些流程,并重复。

而起草‘进化的价值交付’的灵感来源于戴明(W. Edwards Deming)的著作《全面质量管理》 (Total Quality Management,TQM)。戴明著作的核心是“计划-执行-检查-改进”(Plan-Do-Check-Act,PDCA)改进循环,图7阐述了PDCA改进循环。

图7. 戴明的PDCA改进循环 

随着我们开始从团队级别向上规模化敏捷方法,我们的目标是用尽可能最好的方式巩固多个团队的努力成果来扩大过程迭代和增量产品交付的规模。

这意味着我们至少需要建立一个基本的横跨多个团队的流程框架,并且持续不断的迭代改进。这个大规模框架需要:

●  以尽可能最大化生产力的方式聚集多个团队一起工作;

●  帮助我们进化出最适合的团队以上的组织结构;

●  确保我们的敏捷团队的能量和热情得到放大而不是被抑制;

●  为管理层提供最佳途径去驱动重大价值的产生。


第二次世界大战之后的日本,戴明也曾与大野耐一(Taichi Ohno)和新乡重夫(Shigeo Shingo)一起在丰田工作;他们一起创造了著名的丰田生产系统(Toyota Production System,TPS),西方称之为精益思想(Lean Thinking)。精益思想的关键理念阐释

什么是精益思想?


精益思想是几十年前Jim Womack 和Dan Jones在他们的同名书籍(Simon & Schuster)中提出的表示丰田生产系统(Toyota Production System,TPS,现称为Toyota Way)的术语.

精益思想有两个支柱:尊重员工和持续改进;和五个核心原则:

1. 以产品来定义价值. 客户价值是至高无上的,客户价值提供了我们如何审视过程和交付中主要视角.

2. 为每个产品识别价值流.我们寻求从最初构想到产品交付的完整步骤,以交付客户价值.

3. 确保价值的流动不被打断. 我们通过识别问题来改进过程;减少或消除阻碍价值流动的瓶颈.

4. 让客户从生产商拉取价值. 我们靠保持最小数量的库存来进一步减小浪费和提高生产力,并且优化我们作为一个团队工作,处理它的方式.

5. 追求完美. 团队和管理者持续且不顾一切的寻求改进.

 

丰田生产系统(TPS)和它带来的精益文化,首先在二战后的丰田实行,甚至直到今天它仍然持续推动着丰田获得难以置信的成功.



我们可以由精益思想为我们提取出一组最小实践集,以此作为我们寻求建立的一个基本框架,并以此快速启动规模化的努力实施。具体而言,我们可以运用精益思想的原则并生成下面这一组关键实践:

    ①.限制在制品(WIP)数量;

    ②.流管理;

    ③.培植小而稳定的团队;

    ④.建立团队间的工作关系网;

    ⑤.持续改进。

接下来,我们将更具体的探讨上述每一个关键实践。


4.1限制在制品(WIP)数量

请想象一下,大城市里一条高峰时段拥挤的高速公路。车辆排起了长队,大家都无法快速通过,就像图9. 满负荷利用的高速公路,流率有怎么样?

尽管高速公路已经被有效地利用了,几乎每一寸路面都有车在上面。在一条被如此高效利用的高速路上,为什么我们还是无法快速通行呢。原因就是高速公路的利用率和车流率是负相关的。如图10所示:利用率对生产周期的影响。

结论就是,当一个共享的稀有资源的利用率越高,生产速度就越慢。交通系统,网络系统,和排队理论都说明了这个现象。但是,管理层始终没有考虑把这一理论应用到管理项目集和项目投资组合中,直到最近才有所改变。排队理论中的Little法则这样说:

生产周期=在制品数量WIP/平均完成速率

因此,要想让项目做的更快,我们既可以减少在制品数量(也就是进行中的项目),也可以加快我们完成项目的速度。加快完成项目的速度是一个相当困难的事情。所以,更直接的缩短项目周期、增加项目吞吐量的做法是,通过减少项目投资组合中进行中的项目数量来达到减少在制品的数量。


这样做的目的是创造一个重新排列的项目投资组合,在更好的平衡利益相关人的需求的同时,更匹配团队的生产能力。如图11所示:以限制在制品数量重新平衡项目投资组合。

要应用精益思想的这一原则,让团队聚焦在更少的在制品上,我们可以按以下步骤来做:

· 终止僵尸项目。僵尸项目指的是正在进行中的,因为不断延期,团队士气低落,成本过高导致的结果未卜的项目。僵尸项目要立刻被终止。我们要清除项目组合中的僵尸项目,让团队的产能聚焦于更有价值的工作。这是提高整体产出的最有效方法,减少浪费,将价值最大化。

· 把大的项目分解成小的增量。最小可投放市场的特性(MMF)是市场价值的关键部分。我们可以把产品功能按最小可投放市场的特性(MMF)的增量来分组,尽早将价值投放到终端用户手中。我们也可以把大的项目分解为按最小可投放市场的特性(MMF)组织起来的小一些的项目,来减少在制品数量,从而缩短交付周期。

· 减少项目的启动,加速项目完成。大多数组织启动的项目数量大于他们完成的。为了管理项目的启动,我们可以创建和遵循一套简单合理的项目分级流程,来决定哪些项目可以启动。然后,我们应该只启动那些资源合理的项目。如果一个项目开始出现衰退迹象,在它变成僵尸项目前停止它。

· 创建一个有优先级的项目组合待办列表。就像团队给产品待办列表里的用户故事排优先级一样,我们需要按照商业价值给项目排序,形成一个项目组合待办列表。这样,我们的团队就可以从列表里挑选最高优先级的项目。团队就能专注在一个项目上,与商业赞助者紧密合作来交付项目。只有当团队完成项目并投入生产系统后,他们才能从待办列表中拉出下一个高优先级的项目。

未完待续

本文作者Sanjiv桑吉夫,由ShineScrum捷行主导翻译

审校: 张宁宁, 马凯, Jim Wang

编辑:刘康