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《敏捷革命》 | 敏捷管理:用20%的时间创造80%的价值

很多公司都有让人激动不已的好点子,似乎占据一个利基市场就能成功。然而不少产品开发者付出了大量的想象力、灵感和辛苦劳动之后,却不知道如何从产品中赚钱。如果一家风投公司不赚钱,那充其量只是一种兴趣而已。

 

宠物用品网站Pets.com与腾讯微信团队有什么差异呢?这两家公司都发现了一个价值高达数十亿美元的细分市场,并且都试图借助网络,以更加便捷和廉价的方式把产品送到消费者手中。但是前者变成了网路泡沫化的典型例子,浪费了好几百万美元的投资;后者却变成月活用户早已超过6亿的公司。两家公司都有前景,差别只在于前者缺乏优先顺序的概念,不知道应该在什么时间做什么事情。


 

这张图值得每一个公司认真思考。如果你只把精力集中于制造的产品上,那么你的产品可能没人想要。如果你只把精力集中于能够卖掉的产品上,可能会给顾客许下不切实际的诺言,承诺一个生产不出来的产品。如果你只是集中精力生产能卖掉、却没有热情的产品,那么你最后生产出来的产品可能会流于平庸。但这张图的中间区域,也就是三方交会的那个位置,则是最理想的,是建立在现实基础之上的美好前景,很有可能创造卓越。

 

《敏捷革命》书中说道,Scrum的真正强大之处在于它能帮你拟定“待办事项清单”,能帮你明确各个事项的难度,并确定待办事项的优先顺序。这是一个至关重要的竞争优势。

 


【美】杰夫•萨瑟兰(Jeff Sutherland)著

Scrum被誉为“管理学的诺贝尔奖”,是微信、京东、华为、通用电气、Twitter、FBI一致采用的管理方法。

 

 

待办事项清单:什么时候该做什么

 

在落实Scrum时,你需要做的第一件事情是拟定待办事项清单。待办事项清单背后的理念就是它必须囊括一项产品的所有功能,它可能长达数百项。清单中有很多事项是你永远不会触及的,但是对于那些能在最低风险下创造最多价值的事项,你应该一开始就先着手落实。

 

一个关键问题在于你先决定自己要做什么。你要问自己几个问题:

1、  哪些事项最有商业影响力?

2、  哪些事项对顾客最重要?

3、  哪些事项最有利可图?

4、  哪些事项最容易实现?

 

Scrum注重渐进式的开发过程,因此,你要从那些能够立即带来收入的事项着手,有效降低项目的风险。你会希望从功能层面上做到这一点,希望能尽快为客户提供价值,需要尽快完成一些事项,为客户展示成果。它或许只是庞大项目中的一小部分,但必须是“已完成”,而且能够展示的。

 

在产品开发中,有一条反复得到证明的铁律,即一个产品80%的价值来自20%的功能。思考一下这意味着什么。在你购买的任何东西中,大部分价值只是所有功能的1/5Scrum的魔力就在于能帮你找出顾客最需要20%的功能。如果开发团队直到最后交付产品也不清楚客户真正需要的20%的功能究竟是什么。这就意味着他们80%的努力浪费掉了。

 

困难不是设想自己要做到什么,而是发现自己能做什么。必须明白自己能在哪些方面以最少的精力创造出最大的价值,然后立即付诸实践。接下来,要找出下一个能增加价值的事项,以此类推。你会发现自己创造成果的速度比你原本所想的还要快。

 

要做到这一点,关键就是确定各个事项的优先顺序。那么,如何确定各个事项的优先顺序呢?首先,找一个既明白产品前景,又明白各个事项的价值的人。在Scrum的语境下,我们将这个人称为“产品负责人”。

 

产品负责人:确定各个事项的优先顺序

 

Scrum中,共有三类角色:开发团队成员,负责开展具体的开发工作;Scrum主管,协助开发团队把事情做得更好;产品负责人,决定应该做什么工作,拟定待办事项清单的内容,最重要的是,确定各个事项的优先顺序。

 

你需要的不是Scrum管理者,而是一个能够获得团队信赖、能够为待办事项确定优先顺序的人、一位擅长产品营销的人。产品负责人的职责是把团队的效率转换成实实在在的价值。他不仅需要具备更多专业知识,还必须具备以下4 种特点。

 

第一,产品负责人需要在相关领域内掌握丰富的专业知识。产品负责人应该对团队目前正在采用的流程具有足够的了解,只有这样,他才能知道哪些事情是真正有价值的。产品负责人必须对市场有充分了解,才能得知怎样做才算有意义。

 

 

第二,产品负责人必须获得自主决策权。管理层不应该干涉团队运作,产品负责人应该被授予决策权,才能自行决定产品的前景与如何实现前景。因为产品负责人会面对来自公司内外利益相关者的巨大压力,他们必须拥有坚持做下去的权力。

 

第三,产品负责人必须有足够的时间与团队成员接触,解释需要做什么以及为什么要这么做。团队成员的专业知识往往可以为产品负责人做出决策提供有益的帮助。团队成员依靠产品负责人了解产品的前景,也依靠产品负责人获取市场信息。

 

第四,产品负责人必须为价值负责。最重要的就是收益。产品负责人要决定价值的衡量标准,要多创造价值。在Scrum中,由于采用的方法极为透明,这种衡量标准是很容易观察的。

 

但要让一个人同时具备这些特点,的确要求过高。因此,在大型项目中,通常会有一群产品负责人处理团队成员的需求。

 

重要的事情优先做

 

当你拥有多达数百个待办事项时,确定待办事项优先顺序的过程虽然很复杂,但可以迅速完成。关键就是以最快的速度做出一个产品中最有价值的20%

 

当你在第一个冲刺阶段中完成一个“观察—导向—决定—行动”循环,并为顾客创造出产品后,你就会意识到另一种顺序其实比较好,因此会改变固有的优先顺序。

 

要注意的是,在每个冲刺阶段之后都会频繁出现待办事项清单上优先顺序改变的情形。关键是要认识到不确定性因素的存在,充分接受自己目前确定的优先顺序和创造的价值仅仅在当前是相对正确的,它将会持续不断地改变。

 

对于一家公司而言,很可能会出现这样一种坏情况:由于市场需求不断变动,加上管理者无法准确得知什么最有价值,就把每一件事情列为优先事项。记住一句箴言:“如果每件事你都想保卫,就等于什么都没有保卫。”不要把手边资源与心力集中使用,结果就是会让它们稀释到无关紧要的地步。

 

本文来源:《敏捷革命》有删改