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职能经理的未来
ShineScrum爱分享】职能经理的未来
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在传统的研发团队中实施Scrum,不可避免的会遇到传统职位与敏捷角色的冲突,如果没有很好的重新定位,冲突很可能会放大,反之,如果用好,这种冲突能够促进组织的发展。

传统的研发团队,通常是如下的组织结构: 

在这种组织架构下实施Scrum, 如果职能经理和技术主管没有深度参与,即职能经理和技术主管,没有担任Scrum团队的任何角色。那么可能造成的困扰有:
  1. 职能经理或技术主管参与Sprint Planning 会议时,团队成员可能会保持沉默,等待职能经理或技术主管分配任务,即使他们只是旁听,由于长期形成的影响力,也会无形的对Scrum团队产生影响,导致会议气氛紧张,效果不好。
  2. 职能经理或技术主管参与Daily Scrum时,变成汇报会,所有的成员面向职能经理或技术主管,描述他们的工作,有时也会变成向ScrumMaster的汇报会。
  3. 职能经理或技术主管参与回顾会(Retrospective)时,气氛会变得更差,不小心就会变成批斗会。大家沉默不语,面无表情。
如果职能经理和技术主管没有参与这些活动,团队成员会在有经验的Scrum Master的指导下,能够轻松高效的完成任务。但是如果职能经理和技术主管不参与Scrum,那他们的职责又是什么呢?

戈尔茨坦(Ilan Goldstein)在他的新书《Scrum Shortcuts without Cutting Corners》的第九章中提到:
(注意中文书名翻译成《Scrum 捷径:敏捷策略、工具与技巧》笔者认为不妥)

职能经理的未来

…让我们关注一下职能经理进入神圣的敏捷领域之后会有怎样的机遇?

问题来了,在组织里通常一个优秀的开发人员会被晋升成为职能经理。这个职位将赋予新的经理享受与重视的等级特权。当然,他们可能不需要花太多时间在他们喜欢的代码工作上,而是花在无聊的会议,委派的任务以及无足轻重的行政文案工作上,但是,能向老妈报告说他们已晋升管理职位难道不是一件很酷的事么?

关键在于,敏捷中没有规定需要向一个自组织团队委任一名职能经理。职能经理们就会想:那我们要变成怎样的角色呢?他们要感谢敏捷剥夺了他们的头衔么?

好吧,我可不这么认为。我的答案无非是帮助他们重新设计一个职能经理位置的涵义。首先,我通常会对他们说,也如同敏捷培训师,Stormglass首席执行官Pete Deemer(2011)所建议的,“简单来说,敏捷中的经理对团队而言不是保姆,而应该是导师或宗师,帮助大家学习,成长和工作”,目前为止没有任何在职的职能经理对此提出异议。

然后,我想谈谈多个敏捷团队的事,敏捷团队中已经有强烈的需求要帮助和确保技术标准已经被定义好,并且有人能够指导团队解决来自内部和外部的技术障碍。我们的职能经理一定会乐此不疲。

进一步,我想说团队中需要有人要能够识别技术缺口,以便能引入在技术和相关领域层面的适合团队学习和发展的课程。职能经理对此没有异议。

接着,当我们需要招募新的团队成员或者替代时,我们同样要求团队中有人能够胜任招聘新的研发人才的工作。职能经理对此仍然没有异议。

最后,我告诉职能经理他们可以把那些痛苦的被迫要做的委派任务扔出窗外,以便他们可以回到真正喜欢做的事情上!对职能经理这个角色重定义的典型反应是“听上去太棒了!那我们什么时候开始?”

我看到组织架构的转变从远离等级指挥一步步向“实践社区”发展,如果这个转变能够成功,那么我并不介意他们希望继续保留职能经理头衔的想法。

笔者认为,戈尔茨坦(Ilan Goldstein)提到的职能经理的角色新定义,应该在企业组织层面上,即规模化敏捷。将敏捷从Team 层面延伸到Program 层面再到Portfolio 层面,最终实现企业级规模化敏捷。他们必须有精益敏捷的领导力,他们是”life-long learners who help teams build better software systems through understanding and exhibiting the values, principles and practices of Lean, systems thinking, and Agile development. –by Dean Leffingwell, the author of 《AgileSoftware Requirements》.”

文章出处:《Scrum Shortcut without Cutting Corners》,IIan Goldstein 著
作者:Cartman Wu
审校:Jim Wang

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地点:广州市海珠区艺洲路灏景街1号珠江帝景酒店

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【学员反馈】 
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  • 经验的传递,并不单单是介绍一种管理模式,而是实实在在的传授运用的真谛,培训师毫无保留的向我们展示了他的经验,也乐于和我们分享工作中遇到的实际的问题,这使我受益匪浅。


  • 两天的培训下来,自己的头脑和思维仿佛经历了一次洗礼。自己做任职的部门的许多同事都是PMP,可是Scrum的专家却少之又少,对Scrum的理解都是比较浅显的。我以后要将Scrum的一些理念尝试着做一些推广。知易行难,Scrum的实践之路还很漫长,希望以后能有机会继续得到ShineScrum的指点。


【讲师介绍】
Jens Østergaard秦风
共同创办人 CST、CSP、STI创始人,世界级Scrum培训大师
Jens是全球首位认证Scrum专家和全球最早的认证Scrum培训师之一;他有20多年软件行业的从业经验,Scrum管理和实践的经验。自2004年在哥本哈根取得CST认证后,Jens在欧洲各国教授Scrum培训课程。至今,他已经在全球范围内培养并认证了一万余名学员,每12个Scrum Master中就有一位是他的学生,他也是全球最受欢迎的Scrum讲师之一。
从普通开发人员、DBA、团队lead、项目经理,直至成为一名Scrum Master,在金融领域二十多年的稳步成长使Jens能准确理解和把握Scrum团队里不同的角色可能面临的问题、挑战和机遇,从而制定出相应的培训内容和辅导方式。Jens认为纯粹的Scrum有助于促进整个开发进程的完善,并致力于推行Scrum在公司组织内部的实践。
2008年,他和Scrum的创始人之一Jeff Sutherland博士一起创办了Scrum Foundation。 Scrum Foundation的课程遍布美国、加拿大、荷兰、丹麦、英国、德国、澳大利亚、新加波、印度等国家;客户涵盖谷歌,微软、惠普、IBM、Oracle等。
2010年,Jens开始为中国的敏捷爱好者和从业人员授课。五年的时间里,他更多的了解和体会到了中国文化和中国软件从业人员所处的环境和现状,同时不断调整自己的授课方法以及内容,使之更贴合国内学员的需求。
Jens致力于推动最新的敏捷/Scrum理论和实践在中国的普及应用,使国内的开发人员、企业能够接触和运用敏捷进行开发、管理和运营,并且最终能够成为敏捷的人和敏捷的企业。
Jim Wang王军
CSP、CSM、CSPO、MBA、资深敏捷及Scrum培训师、教练、组织顾问
Jim曾担任Oracle上海BI研发中心总监,某跨国公司上海公司总经理及全球解决方案和交付高级总监,有超过20年的海内外软件行业从业经验。曾在美国维克(Vicor)公司担任过计算机集成制造(CIM)首席工程师,主持了大型制造执行系统的设计,开发,测试以及生产应用,他领导打造的Endeca高效敏捷的中国开发团队于2012年被甲骨文收购。在敏捷及Scrum软件高端产品开发及离岸服务外包方面有多年实践经验,曾师从于Scrum的创始人Ken Schwaber,也曾得到《Coaching Agile teams》的作者 Lyssa Adkins的指导。成功领导过超过150人的团队采用Scrum方法交付软件。在此之前Jim在美国多家高新技术企业担任企业拓展策略和软件工程总监,主管公司在中国研发中心的建立和业务拓展。Jim毕业于北京理工大学,曾获得波士顿东北大学计算机信息工程专业和机械工程专业双硕士, 美国百森(Babson)商学院创业学MBA学位。
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