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跨国公司海外研发中心的敏捷之路


跨国公司海外研发中心的敏捷之路
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海外研的特点
    世界五百强的全球化大公司通常设立海外研发中心。海外研是海外的独立法人,在行政上隶属总部研发中心;在经济上独立核算,承接总部委托的项目;在产品研发上以项目团队形式加入总部的产品整体研发团队中;在技术分工上,遵守总部设计的架构,主要负责某些组件的开发和维护;在合作方式上,与总部共同开发,持续集成。这样的组织形式使得海外研与总部之间存在错综复杂的关系。
敏捷的起步
    像推行其它流程一样,敏捷作为流程管理中的一个新主题,由总部研发中心的流程管理部门率先提出,并在海外研大力推进。在政策导向方面,总部把敏捷作为未来几年的重点;在基础设施方面,总部专门出资购买商用管理系统来促进敏捷落地;在人力资源方面,总部为海外研的流程管理人员提供培训,帮助他们成为敏捷教练;在长期咨询方面,总部定期检查海外研新任敏捷教练的工作成果,举办工作坊,召集海外研敏捷教练交流经验。海外研在本研究所选取试点项目,给项目团队做培训,指导使用敏捷管理系统的过程中,遇到问题可以从总部得到及时支持。可以说,与白手起家的互联网创业公司相比,海外研在起步阶段得到了总部很好的支持。
深入推进的困难
随着海外研敏捷工作的步步推进,一些深层次的问题日渐凸显。
从项目管理的角度来看
    以总部某新产品研发为例,总部成立研发团队A,A做软件架构设计,把架构中的几个模块委托给海外研的项目团队B,B按照A的要求提交源代码,A负责集成和测试。虽然从产品角度讲,A和B在同一个产品研发团队,从流程角度讲,A和B两个团队都使用敏捷,但是,A属于总部,B属于海外研。A和B的合作形式可以归纳为两种:分体式与合体式。在分体式中,A和B作为彼此独立的两个敏捷项目进行管理。A对B的Sprint周期、现况从不关注,B对A的产品待办项也不知情,A通过一个接口人向B下达指令。在合体式中,A建立一个唯一的敏捷项目,B的所有成员(包括项目经理)全部作为开发者加入A项目,听从A的产品负责人指挥。
从产品负责人的角度看
    在分体式中,B团队的产品负责人对产品愿景没有想法,产品待办项总是只有区区数条,在需求不明确的状态下,看不到需求涌现的现象。在合体式中,B团队不存在产品负责人。这两种形式均不利于海外研产品负责人的成长。
从开发团队的角度看
    海外研以项目形式管理开发团队。无论与总部A分体还是合体,B团队的项目经理始终是B团队开发者个人绩效的第一评价人。每日站会,开发者逐个向项目经理汇报工作,仍然是下属向上级汇报,看不到团队成员之间信息共享,多点对多点沟通的精神状态。
从敏捷教练兼ScrumMaster的角度看
     在分体式中,A随意要求添加需求,并且要求在非常短的时间内得到修改好的源代码,完全不顾B当前是否在Sprint进行中。Sprint Review会议,只有B团队的产品负责人、开发团队和Scrum Master参加。经B团队Scrum Master邀请,A仍不愿参加。在合体式中,诸如Sprint计划、Sprint Review、Sprint回顾会议,都由A团队主导,B团队只是参与。B团队的Scrum Master提供敏捷入门培训,中期指导敏捷管理系统的使用,除此之外,基本只能旁观。凡此种种,B团队的敏捷教练兼ScrumMaster对A团队无可奈何。
困难背后的原因
    究其原因,背后是有着跨世纪历史的巨型跨国公式根深蒂固的体制问题。
首先,海外研没有独立的产品
    总部开发和生产独立的产品,通过在市场上销售产品获得盈利。海外研的项目团队是组件团队(component team),而非功能团队(feature team)。海外研的产品负责人其实应该称为“组件负责人(component owner)”,而非“产品负责人(product owner)”。真正的产品负责人,只有总部才有,海外研没有。
其次,层级式的组织文化
    创立于上世纪的跨国公司,具有根深蒂固的层级式组织文化。这样的文化曾经帮助公司培养坚定的执行力,使其在市场竞争中雄霸天下。然而二十一世纪,当人们为追逐多变的市场需求向敏捷转型,强调创造力时,层级式的组织文化反而成为障碍。项目经理仍然存在。在工作安排上,他们按照总部设计的架构,把模块指派给开发者个人;每个开发者负责的模块长期固定,彼此交叉部分不多,需要协调的情况较少。因而,开发者个人更倾向于按部就班,各负其责,彼此积极互动少,团队的创造力提升长期不见起色。
第三,总部流程管理者拥有客户和行政上级的双重身份
    总部流程管理者通过给海外研投资,维持海外研流程管理部门人力资源的存在。从这个角度讲,总部是海外研的客户。总部流程管理部门又培养、支持海外敏捷教练,定期检查敏捷教练绩效。从这个角度讲,总部又是海外研的行政上级。如此敏感的关系导致海外研的敏捷教练对总部百依百顺、报喜不报忧,对敏捷推进中涉及到总部的问题尽量回避。
敏捷的展望
    如何破解当前困局?展望业界先进经验,提出近期和远期两个阶段。
     近期,应推进规模化敏捷。已有业界成功实践证明,敏捷可以在大规模企业中,以规模化的形式管理复杂产品的研发。在总部,也有某些发展较快,在敏捷之路上处于领先阶段的产品研发团队正在实施规模化敏捷。规模化敏捷把一个复杂的产品分成几组独立的功能,整个产品研发团队分成若干个feature team。总产品的愿景、策略等由总产品负责人(big product owner)负责,每个feature team有自己的feature owner,feature owner负责用户故事、优先级排序等基础工作。总产品负责人率领几个feature owner共同引领产品研发。对于总产品负责人,各个feature team所处的Sprint状态完全透明;对于各个feature team,总产品的信息及其他feature team的状态也是透明的。规模化敏捷即维持了产品的统一视图,又给了各个子团队独立空间,很好地解决了分体式与合体式的不足,能够使总部与海外研成为一个有机整体。
     远期,应提升敏捷领导力。商用敏捷管理系统、敏捷教练无法改变组织文化,也无法改变总部与海外研之间的业务关系。组织文化的改变,业务关系的重组,是一场伟大的变革。这样的变革需要具备敏捷思维方式的新兴领导力来引领。具备敏捷思维方式的领导者把自己看做赋能者,而非控制者,提倡团队自治,引导开放、平等、和谐友好的工作氛围。敏捷实践者呼唤敏捷领导力的出现!
参考资料
1. www.scrumalliance.org  The Role of the Product Owner,Roman Pichler
2. www.scrumalliance.org  Developing Agile Leadership,Pete Behrens
3. www.scrumalliance.org  Learning Consortium for the Creative Economy Report 2015
 本文由王子君撰写,ShineScrum审核 

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