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全球敏捷组织转型实地考察报告


全球敏捷组织转型实地考察报告
ShineScrum ——全球领先的  Scrum敏捷专业培训咨询机构     
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2015年11月4日
       在技术驱动的经济中,管理需要根本性变革吗?如何利用数字技术来提高人类的能力?我们能实现全面的突破性的创新,为人们创造新的机遇吗?基于新技术的基础设施之上,一个新的经济秩序正在建立起来吗?
德鲁克论坛2015:关键主题
       就像2014年德鲁克论坛预示的那样,2015年3月,在Scrum联盟的主持下,由一组11家公司成立了一个创意型经济学习联盟,他们通过亲自实地考察去探讨以上问题。2015年夏,在9场实地考察期间,学习联盟探讨了一个假设:有远见的公司已经在发展和实施构成一场基础性管理变革的领导力、管理目标、原则和价值观方面有所进展。

2015年实地考察的站点:
Agile 42 (德国,柏林)
Brillio(印度,班加罗尔)
C.H.Robinson(美国,明尼苏达州,明尼阿波利斯)
Ericsson (爱尔兰,阿斯隆)
Magna International(西班牙,巴塞罗那)
Menlo Innovations(美国,密歇根, 安阿伯)
Microsoft(美国,华盛顿,西雅图)
Riot Games(美国,加利福尼,圣莫妮卡)
SolutionIQ(美国,华盛顿,西雅图)
       虽然实地考察观察到很多差异,但学习联盟观察到,调研结果收敛于一组与当今仍然在大型组织中普遍存在的等级官僚制管理实践显著不同的管理目标、原则和价值观。 
       虽然不是“一刀切”,但实地考察也揭示了被考察公司在目标、原则和价值观上一脉相承的相似之处。实地考察显示,目标、原则和价值观的实施需要具备特殊思维方式的强大领导力,这些思维方式包括:
  •  聚焦于给客户和用户带来附加值和创新的目标、态度和价值观,而非全神贯注于短期盈利
  • 为充分发挥知识型员工的才干和能力,管理者把自己看作赋能者而非控制者,并这样身体力行。
  • 使用自治团队和团队网络,在某些情况下,大规模地运营复杂而关键的任务
  • 通过结构化的、迭代的、聚焦于客户的实践而非官僚体制来协调工作
  • 在日常工作中体现产品、服务、工作方法的透明和持续改进的价值观
  • 开放式的、对话式的,而非由上而下、层级制的沟通
  • 明显的开放、平等、和谐友好的工作氛围
       在一些工作场所中,具备必要思维方式的领导经过一段时间的不懈努力,去追求这些目标、原则和价值观,对这些场所的实地考察揭示:
  • 为客户和用户产生持续附加值的能力
  • 应对市场中不可预知的变化的强化了的能力
  • 知识型员工在他们的工作中非常专注,有时甚至狂热
  • 在实施水平更高的组织中,呈现出对工作的执行者、工作的接收者、组织自身财务健康都有利的组织文化
  • 创意型经济的涌现,即一种通过持续地给客户带来欣喜和新的附加值而不断产生新的产品和服务的经济模式。
       所有实地考察发现都反映出的一个的普遍特征是大家都认识到能否获得这些利益取决于必要的领导力思维方式。在没有必要的思维方式的指导而实施管理实践和方法论的站点,没有观察到获益。单独看来,没有哪个观察到的管理实践是新的。标新立异的是,由共同的领导力思维方式驱动和润滑,新的管理目标、实践和价值观以一种全新的方式构成一个连贯、完整的系统。
       对正在成功地追求目标、原则和价值观的组织的实地考察发现,另一个普遍特征是强大的领导力。这一特征不仅适用于正在转型的组织。这些组织存在根深蒂固的层级官僚制遗留文化,在这些组织里,勇敢地倡导不同目标、原则和价值观是克服思想僵化,取得进展的先决条件。这一特征也同样适用于另外一些创立不久的新组织。这些组织以创意型经济的目标、原则和价值观为开端。在组织成长过程中,人们认为确有必要持续倡导目标、原则和价值观以保持组织文化,警惕恢复层级官僚制。
创新型经济的涌现
驱动力
  • 全球化
  • 放宽管制
  • 新技术,特别是因特网
  • 由卖方市场转为买方市场
  • 需要有才干、有知识的员工
  • 知识型员工的不同需求
  • 产品和公司的生命周期较短
  • 量产市场的瓦解
  • 资产收益率持续下降超过50年
  • 涌现出的网络力量和能够灵活调动和执行的能力
  • 加速变化的步伐
  • 市场变化反复无常
创意型经济的对策
1. 公司的目标是创造客户(彼得 德鲁克,1973)
2. 为知识型员工赋能
3. 感知变化并根据变化做调整的能力
4. 领导力思维方式,包括:
  • 聚焦于给客户带来附加值和创新的目标、原则和价值观
  • 管理者作为赋能者而非控制者
  • 能规模化运作完成复杂的或关键使命的自治团队
  • 通过互动和以客户为焦点的实践来协调工作
  • 透明和持续改进的价值观
  • 开放的、对话式的沟通
  • 明显的开放、平等、和谐友好的工作氛围
成 果
  • 根据快速变化的市场进行调整的能力
  • 工作中非常专注,有时甚至狂热的员工
  • 持续的学习
  • 欣喜的客户
  • 持续的业务成功
  • 对工作的执行者和接收者双方都有利的组织文化
  • 通过给客户不断增值而不断产生新的产品和服务的组织
背 景
       在二十世纪,层级官僚制管理原则帮助组织达成量产市场产品和服务的要求,并产生空前的物质繁荣。但随后,世界变了。放宽管制,全球化,以及新技术,特别是因特网,改变了一切。市场由卖方变为买方。搞定事情的老办法变得越来越没有效果。公司很难赚到钱,其预期寿命下降了。
       一些公司通过大力使用现有的管理原则来应对。他们加紧管控;他们裁员;他们调整组织结构;他们拖延;他们给他们的员工授权;他们推出新举措;他们重新设计流程;他们推出打折和营销活动;他们收购新公司;他们裁掉做的不好的业务;他们紧紧围绕股东价值最大化;他们给高管股票,努力让他们更具创业精神。这些应急措施有时会收获短期利益,但它们并没有解决潜在的问题。公司需要更深层次的变化。二十世纪的管理原则本身已经过时了。
       另外一些组织,以及这些组织的一部分,已经开始做一些不同的事情。他们发展和实施一种不同的领导力思维方式,这种思维方式带有一组更适合二十一世纪的涌现式市场的目标、原则和价值观。组织、创新、市场、制造、售卖和交付产品和服务的方式看起来或者感觉起来不太像他们的前辈。他们创建的工作场所看起来和感觉起来和原来不一样。他们是高度互动的。这些组织不是仅仅鼓捣那些曾经成功但现在越来越落伍和无效的原则。这些组织已经正在创造一些根本的不同的东西。
       领导力思维方式在学习联盟实地考察的组织中可视反映了一个认识:大的、笨拙的二十世纪官僚制对于善变而强大的客户掌控的二十一世纪市场来说,太慢、太笨拙了。现在,“可预测”和“可靠”的绩效不再足够好。为了真正的成功,组织必须交付让客户欣喜的体验 - 那是一项更难的事业,是一种不拥抱不同的目标、原则和价值观就无法达成的东西。
       这些实地考察所观察到的领导力原则不是应急措施的随机集合。它们配合在一起成为一种管理模式的相互强化的集合。一旦一个组织或单元拥抱这种领导力思维方式,并在一段时间内不懈追求它,它就对组织中的一切产生影响 - 包括组织做计划的方式,做管理的方式,人们工作的方式。一切都不一样了。它从基础上改变了游戏。
我们学到的
来自9场实地考察的原则性发现包括:
获得领导力思维方式需要时间   实地考察确认,在已经应用传统管理实践运营了一段时间的老式的公司里,从传统管理实践到不同目标、原则和价值观的转型是可能的,但需要时间。它是一个不断学习和调整的过程。转型不可能通过送员工和管理者们参加一个短期培训课程就实现,尽管这样的课程对开启转型的旅程有所帮助。在某些情况下,领导力旅程的开端是由一次对另一个单位或组织的考察,或邂逅一位教练,参加一次会议,或者读一本书或文章开启的。
实施这些目标、原则和价值观需要时间  开启旅程是一回事。只不过随着时间的推移,领导们和他们的组织会逐渐理解这次旅程的范围、陷阱、挑战和机会。旅程开启以后,组织转型的过程就成为另一回事:通过做来学,不断检查、适应,并且从挫折中总结和吸取教训,树立成功的实践,向别人学习,深入倾听。
不同的公司处于旅程的不同位置   实地考察揭示,一些公司处于旅程的早期阶段,团队仍然在学习怎样实施相关的领导力和管理实践,特别是学习怎样迎接在一次迭代过程中完全做完工作的挑战。另外一些公司处于旅程更高级的阶段,有几百个团队以相同节奏运营,在每次迭代的结尾例行地圆满完成工作。
所有旅程都经历战胜挫折   所有组织在他们的旅程中都经历过挫折。所有组织都采取过行动。现在,他们把这些行动看作是学习经验,但在当时,看起来好像完全失败了。领导们把转型之旅看作决定未来成败与否的关键,这些挫折并没有阻碍领导们继续他们的转型之旅,而是被看作是学习经验。这些领导通过遵守领导力目标、原则和价值观,坚持下去并最终取得成功。
所有公司都在根据自己的环境调整   上述实践所有公司都在根据自己的环境持续调整那些名词和方法论。大规模实施管理实践时,公司不仅从他们自己的经验中学习,也向其他范例学习。在某些情况下,强调某些实践使得引进其它实践不太必要。
上述管理实践正在大规模地成功运营   几个学习联盟的成员已经成功地大规模使用新管理实践好几年了。在最大的学习联盟成员中的两个组织里,我们发现这样的单元:几千人全部以自治团队的形式运营,用新管理实践管理,获得成功。在另一个现有近2000名职员的公司,自2006创立伊始,整个组织就以这种形式运营。
上述管理实践正成功地处理复杂的业务   一些学习联盟成员正成功地应用新管理实践运营非常复杂的业务。例如,一个公司正使用新管理实践去开发一个覆盖全球成百上千个基站的巨大的网络管理系统。全球移动通信中的百分之四十通过这个系统提供的网络运行。全球超过一亿用户每天依赖它管理的网络。在另一个例子中,一个公司正使用新管理实践去运营一个巨大的全球计算机系统,这个系统有大约7千万用户,代表了世界因特网通信中重要比例。
上述管理实践可以是高度可靠的   一些学习联盟成员正成功地使用新管理实践去交付需要绝对可靠的服务。例如,一个公司的业务,包括支持医疗设备的软件,这些医疗设备必须是故障安全的。公司经历最近一次紧急情况的时间是2004年。
上述实践正扩展到软件开发领域以外   虽然几乎很明显,新管理实践适用于软件开发领域,但在涉及生产、通信、交通、咨询和训练的公司里,这些新管理实践也明显适用。所有学习联盟成员都发现,软件在他们的业务和业务模型中,扮演越来越重要的角色,这正体现了风险投资家Marc Andreessen的格言:软件正在吞噬整个世界。4家成员报告,现在没有几个IT项目。现在只有业务项目。从这个角度讲,“软件”只是一个做业务项目的工具。
上述管理实践即耐用又脆弱   尽管在各种旅程过程中遇到挫折,这些管理实践也表现出相当的耐用性。一家公司已经使用这些新管理实践运营14年了,另一家9年了,还有一家7年了,一些公司运营的规模非常大。然而,如上所述,来自持有传统管理思维方式的不同管理者的侵蚀,使他们很容易受到破坏。从这个意义上来看,这些管理实践也是脆弱的。
邀 请
以上是学习联盟报告全文,在http://www.scrumalliance.org/salc15report也可以获得英文报告。学习联盟成员邀请那些感兴趣的人不仅读报告,而且完成和学习联盟成员一样的一段发现之旅,通过考察组织并且亲自看看这些领导力和管理原则的实施,看看正在全球的很多组织中发生的事情。希望参加2016创意型经济学习联盟的组织应在learningconsortium@scrumalliance.org联系Scrum联盟
关于Scrum联盟
       Scrum联盟是一家在全球拥有超过400,000名会员的非盈利性联盟。它的使命是“通过指导组织变得繁荣且可持续发展来改变工作的世界,以激励人们去为社会创造价值!”
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文章由ShineScrum翻译,王子君审核,转载需注明

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